メガブランド

第1節マーケティング改革に踏み出した理由
- 1.1 再販売価格維持制度の制約と売上の低迷
- 1.2 小粒ブランドの「負のスパイラル」による低収益化
- 1.3 強力な競合企業の台頭に脅かされる業界トップの座
第2節マーケティング改革の内容と成果
- 2.1 マーケティング改革の戦略的な位置づけ
- 2.2 マーケティング改革を支える3つの重点施策
  - （1）メガブランド戦略の構築
  - （2）マーケティング組織体制の再編
  - （3）ビューティー・コンサルタントの新評価制度の確立
  - （4）マーケティング改革の重点施策のまとめ
- 2.3 国内マーケティング改革の成果
  - （1）企業収益の改善
  - （2）カテゴリーNo.1 メガブランドの確立
  - （3）組織再編による流通対応力の向上
  - （4）新制度の導入による顧客満足度の向上
第3節マーケティング改革がなぜ実現できたのか？
- 3.1 池田社長によるメガブランド改革の土台づくり
  - （1）700億円の不良在庫の焼却
  - （2）小粒ブランドの絞り込み
  - （3）悪い商習慣「架空売上」に厳罰
- 3.2 前田社長が推進したメガブランド戦略の改革プロセス
  - （1）メガブランド戦略
  - （2）メガブランドによる流通対策
  - （3）小売業に歓迎された「ツバキ」
- 3.3 メガブランド戦略が実現された理由
  - （1）マーケティング改革の阻害要因
  - （2）変革を促進した日本市場の地盤変動
  - （3）改革への継続的な取り組み
第4節メガとリレーショナルの新ブランド戦略
- 4.1 長期的なロードマップである新3ヵ年計画
- 4.2 欧州型マーケティングに近づけた資生堂のブランド構造
  - （1）ロレアル社の概要
  - （2）日本市場における百貨店ブランド「ランコム」
  - （3）日本型マーケティングと欧州型マーケティングの比較
- 4.3 日本型マーケティングの再認識
  - （1）日本の風土と文化で育てられた日本型マーケティング
  - （2）日本型マーケティングの強みとその課題
  - （3）競争力を持つ新日本型マーケティングとは

第4章中国における資生堂のマーケティング開拓

第1節中国の市場環境と資生堂の歩み
- 1.1 中国化粧品市場のビジネスチャンスとリスク
- 1.2 各外資系企業の中国市場への参入状況
- 1.3 中国における資生堂の事業拠点
第2節中国専用ブランド「オプレ」のマーケティング開拓
- 2.1 「オプレ」のマーケティング戦略
- 2.2 中国化粧品市場の流通構造と小売業の状況
- 2.3 直販体制のマーケティング戦略が採用された理由
  - （1）化粧品と直販体制の関係
  - （2）中国市場の特有課題への対応
  - （3）企業の長期的な戦略視点
第3節資生堂の高成長・高収益の土台となる直販体制
- 3.1 直販体制が構築された実態
  - （1）チャネルの構築
  - （2）美容部員の育成
- 3.2 直販体制が導入された結果
  - （1）直販体制の狙い通りの結果
  - （2）直販体制の予想外の効果
- 3.3 直販と卸売の両輪で実現した資生堂の高成長・高収益

第5章発見事実とディスカッション

第1節発見事実
- 1.1 メガブランド戦略によるマーケティングパワーの取り返し
- 1.2 中国専用ブランドによるマーケティングパワーの構築
- 1.3 日中両国における資生堂マーケティングパワーの比較
  - （1）日本における資生堂のマーケティングパワーとは
  - （2）中国における資生堂のマーケティングパワーとは
  - （3）日中両国における資生堂マーケティングパワーの時系列比較
第2節ディスカッション
- 2.1 グローバル時代におけるブランド力の重要性
- 2.2 関係性づくりとしての流通チャネルの重要性
- 2.3 ブランドと流通チャネルの相乗効果による新日本型マーケティング